Innovationsmanagement

dient zur Erneuerung des Betriebs oder Produktes. Das Ziel ist die Verbesserung des Produktes oder der wirtschaftlichen Lage des Betriebs mittels Ideen die durch Kreativitätstechniken generiert worden sind.

Innovationsprozeß

Der Innovationsprozeß besteht aus 4 Phasen.

Ideengenerierung

Unter Ideengenerierung versteht man das Sammeln von Ideen sowohl betriebsintern als auch extern.

Merkmale erfolgreicher Produktideen sind eine erhöhte Nachfrage (demand pull) und eine neuartige Technologie (technology push). Weiters sollten beim Auswählen der Ideen die Bedürfnisse der Produktion und der Umweltschutz beachtet werden.

Entwicklung von Ideen

Zur Entwicklung von Ideen gibt es

1. systematisch - analytische Methoden

Funktionsanalyse

Problemlösungsbaum

2. intuitiv - spontane Methoden ( Kreativitätstechniken )

Das Ziel dieser Techniken ist es, aus vorhandenen Denkmustern auszubrechen. Gewohnheiten führen bei der Suche nach Neuem oft zu Denkblockaden. Diese Blockaden sollen durch Kreativitätstechniken bewußt umgangen werden.

Brainstorming

Methode 635

Einschub Brainstorming

Brainstorming ist die am häufigsten angewandte Kreativitätstechnik. Eine Gruppe denkt gemeinsam über ein bestimmtes Problem nach und sucht gemeinsam nach Lösungsansätzen. Die Gruppe sollte 5 - 12 Teilnehmer umfassen und von einem neutralen Moderator geleitet werden.

Regeln:

Keine Kritik üben

Quantität vor Qualität

Die Ideen sollen so ausgefallen wie möglich sein

Weiterführen der Ideen ist nicht nur erlaubt sondern auch erwünscht

Der Moderator überwacht die Einhaltung der Regeln, mischt sich aber sonst nicht ein. Am Ende der Brainstorming-Sitzung werden die Ideen ausgewertet.

Ideenakzeptierung

Sichtungsprofil

Das Sichtungsprofil dient zur Visualisierung einer Bewertung

Ausprägung

-2 -1 0 1 2

                                           Person A

                                           Person B

Punktebewertung

Wird zur groben Sichtung von vielen Produkten ( Ideen ) ein Sichtungsprofil verwendet, so wird zur detailierteren Analyse eine Produktbewertung vorgenommen. Die Produktbewertung besteht aus einer Wichtung und andererseits aus einer Wertung. Durch die Multiplikation ergibt sich eine Punktezahl.

4. Ideenrealisierung

Aufbauorganisationsformen

Man unterscheidet folgende Aufbauorganisationsformen:

- Liniensystem

- Stab-Linienorganisation

- Zentralen Dienste

- Matrix-Organisation

Liniensystem

Dieses System wird verwendet, wenn großer Wert auf eine klare Aufgabenteilung und einen eindeutigen Instanzenweg gelegt wird. Die hierarchische Struktur und die Unterstellungsverhältnisse erhalten dadurch einen großen Stellenwert.

Merkmale:

-) Aufteilung der Gesamtaufgaben in Teilaufgaben

-) Linien zeigen Unterstellungsverhältnisse, Dienstwege, Weisungsrechte

-) Jeder Mitarbeiter hat nur einen Chef.

-) Bei Meinungsverschiedenheiten zwischen zwei Mitarbeitern muß die übergeordnete Instanz eingeschalten werden.

Vorteile:

-) absolut klare Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen möglich

-) rasche und eindeutige Entscheidungen möglich

-) Vermeidung von Querbeziehungen

-) Einheit der Auftragserteilung wird sichergestellt

-) Jeder Mitarbeiter hat nur einen Chef.

Nachteile:

-) Gefahr des Problemstaus an der Leitungsspitze

-) erschwerte Kommunikation zwischen den Abteilungen (speziell bei innovativen, bereichübergreifenden Aufgaben)

-) Entwicklung eines Abteilungsdenkens

Diese Art der Organisation ist in reiner Form höchstens bei Kleinbetrieben denkbar.

Stab-Linienorganisation

Die primäre Aufgabe einer Stabstelle umfaßt die Unterstützung, Entlastung und Beratung von Linienstellen. Die Aufgabe ist, die Entscheidungsunterlagen zu liefern.

Die Stabstelle hat kein Weisungsrecht!

Es können neue Mitarbeiter auf die zukünftigen Aufgaben eingeschult werden.

                       

                                                                                

                                       

Vorteile:

-) Entlastung der Leitungsspitze von Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung

-) risikoarme Ausbildung der Nachwuchskräfte

-) Einsatz von Spezialisten für neue und innovative Aufgaben

Nachteile:

-) Schwache Stabstellen sind teuer (ungünstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis)

-) Starke Stabstellen können sich zu grauen Eminenzen (im Hintergrund, viel Macht, keine Entscheidung und Verantwortung) entwickeln.

Arten der Stabstellen:

-) persönliche Stabstellen (Assistent, Direktionssekretär) --> persönlicher Gehilfe, der viel Macht     

über die Mitarbeiter durch die Nähe zum Chef hat. Er muß jedoch keine Entscheidungen treffen.

Die Stelleninhaber leisten in dieser Funktion Dienstleistungen in Form von Informationssammlung und -aufbereitung, Entscheidungsvorbereitung und Weiterleitung von Aufträgen im Namen des Chefs.

-) Stabspezialisten (z.B. Juristen, Sicherheitsbeauftragte, EDV-Sachverständige)

Sie unterstützen die Leitungsinstanzen auf einem abgrenzbaren Fachgebiet. Zur Ausübung ihrer Funktion verfügen sie formell oder informell über Mitsprache- und Entscheidungsrechte (entspricht dem System der Zentralen Dienste). Der wirkungsvolle und unkomplizierte Einsatz eines Spezialisten mit rein beratender Stimme ist im täglichen Geschehen nicht denkbar.

-) Führungs- oder Generalstab: Der Führungsstab übernimmt in der Regel wichtige Planungs- und               Koordinationsfunktionen, Aufgaben, die von einer Linieninstanz kaum bewältigt werden könnten (z.B. strategische Planung, Qualitätssicherung). Führungsstäbe werden hauptsächlich in Konzernen eingesetzt.

Zentrale Dienste

Im Vordergrund steht die Idee der Zusammenfassung fachlich zentralisierbarer Aufgaben. Dafür müssen die Zentralen Dienste über fachtechnische Weisungsbefugnisse verfügen.

Merkmale:

-) Zentralisierung von Spezialaufgaben

-) Zur Erhöhung ihrer Wirksamkeit erhält die Stabstelle einzelne fachtechnische Weisungsrechte, womit sie in die Kategorie der zentralen Dienste aufsteigt.

Vorteile:

-) Wirksamer Einsatz von Spezialisten durch die direkte Einschaltung in die einzelnen Fachaufgaben möglich.

-) Entlastung der Linienstellen auf verschiedenen Führungsstufen durch Zentralisierung von Spezialaufgaben.

Nachteile:

-) Zentrale Dienste neigen zur Eigendynamik, d.h. sie versuchen ihren Einfluß auf das Unternehmungsgeschehen laufend zu vergrößern.

-) Linienstellen werden in ihren Aufgaben amputiert ---> Kompetenzkonflikte.

Zentrale Dienste können alle jene Tätigkeiten sein, die nicht direkt mit dem Unternehmenszweck verbunden sind (z.B. Personalwesen, EDV, Werbebüro,)

Matrixorganisation

Im Unterschied zu den Zentralen Diensten erscheinen die Matrix-Stellen im Organigramm als gleichwertige unternehmerische Dimensionen.

            

                                               Vertrieb Technik Administration

                                                    

Produkt-

Manager 1

Produkt-

Manager 2

Produkt-

Manager 3

Merkmale:

Es sind 2-dimensionale Organisationen, wobei beide Dimensionen gleichwertig sind. Es muß definierte Weisungsrechte geben.

Die Mitarbeiter haben 2 Chefs:

- Linienchef (Was ist zu tun?)

- Fachvorgesetzten (Wie ist es zu tun?)

Vorteile:

Spezialwissen wird mehrfach (durch mehrere Stellen) genutzt. Sehr viel Wissen wird für die Arbeit genutzt.

Nachteile:

Konfliktanfälligkeit, Verantwortlichkeit schwer feststellbar, die einzelnen Mitarbeiter versuchen, die Chefs gegenseitig auszuspielen

Praktische Anwendung:

-) In reiner Organisation nur bei profit-center-Organisationen.

Profit-Center: Organisatorische Einheit mit Kosten- und Ertragsabgrenzungen (z.B. Filialen)

-) bei hohem technischen und Qualifikationsstand der Mitarbeiter

Beispiel: Von der Linien-Struktur zur Matrixstruktur

Phase 1: Klare Linienstruktur

Phase 2: Stab-Linienstruktur

                       

                                                                                

                                       

beeinträchtigt werde, entschloß er sich, einen Assistenten anzustellen, welcher sich unter seiner Aufsicht mit der EDV zu befassen hatte.

Phase 3: Zentrale Dienste:

es wiederholt Schwierigkeiten. Der Chef entschloß sich daher, dem EDV-Mann für seine Tätigkeit fachtechnische Weisungsrechte zu erteilen. Die Stabsstelle wurde somit zur Stelle "Zentrale Dienste" umfunktioniert.

Phase 4: Matrix-Struktur

            

                                               Vertrieb Technik Administration

                                                     

Produkt-

Manager 1

Produkt-

Manager 2

Produkt-

Manager 3

Das Unternehmen wurde zunehmend größer und die damit verbundenen EDV-Probleme komplexer. Die EDV-Stelle übernham zusätzliche logistische Aufgaben und lieferte wichtige Entscheidungsgrundlagen. Damit die für das Unternehmen bedeutungsvolle Stelle ihre Aufgabe ausüben konnte, wurde die EDV-Abteilung als gleichberechtigte Stelle in die Organisation integeriert. Damit verfügte unser Chef, ohne es zu wissen, über eine Matrix-Struktur.